小売業再生は、経費をしっかりつかって、人を育てることが重要です。
価格以外のニーズに対応し、高粗利の商品をしっかり接客して売り切ることができれば、営業利益10%は達成できる。
リテイルサイエンス 大久保恒夫様の講演に行ってきました。
たまたま入った小売業。しかし社会的評価が低いですね、、、。そこで社会的評価を高めていくのがわたくしのライフワークです。
経営改革の実績
イトーヨーカドー
バックルームで荷物担いで、これが一生の仕事なのかと悩んだ。そこから数字を上げたかったので一生懸命学んだ。120％当たり前、200%にもチャレンジして、180%まで行った。本を読んだ、立っても寝てしまうぐらい。本箱3つ分本をお金がなかったので、中古本でとりあえずいっぱいにした。私はめちゃめちゃついている。デニーズ50-60店、セブンイレブン1000店なかった。伊藤さんから言われて、慶応ビジネススクール嶋口先生・和田先生に学んでホールディングスにてグループ戦略を学んで、部署を作った。そこにたまたまリストが出てきて、現場の社員を選んで、面接があった。もちろん空で言えるぐらい。アルビントフラーの第三の波をしゃべった。（辞めるつもりだったので）おおー、そんな奴はいない。びっくりして推薦した。25歳と若かったが、伊藤社長に強力に推薦してくれた。IYグループの10年後の、目指せトヨタ、松下。年に一回、コーポレート戦略会議を箱根で2泊3日。これは役に立たないな、と伊藤社長に言われた。現場と違うんじゃないの、で一括。鈴木さんから、現場の問題を解決していく、プロセス改善による戦略に変わった。上期減益を初。世の中は冷夏、大店法規制のため。しかし世の中が変わった、と鈴木さんが言った。時代のせいじゃない、成熟したのについていけない。減益したことがチャンスだ、と鈴木さんが言った。そこから業革がスタートした。今までは、店を作って、モノを置いておけばどんどん売れる、なぜなら需要が旺盛だから。それが終わった、と鈴木さんが言った。お客さんに一番近いのは小売業なのだから、把握すべきだ。ニーズの把握、必要な原材料を集め、開発し、物流して、届ける、それがこれからの小売業である。長期戦略はもういい。これを目の前をやっていくことが、長期戦略につながるのだ。それをずっと議事録を書いていた。先輩のMBA達はあちこちの会社の企画に行き、20代でしたがその部署で古かったのでお前やれと言われた。昔から独立したかったので、リテイルサイエンスを作った。伊藤忠のコンサルティングをしてて、小売りをやろうと部署を作っていた。小売りの勉強会で、澤田さんとお話ししていた。いくつかのアメリカとの契約をまとめてきたが、最終きまらなかった。澤田さんがユニクロに言った。前年比80%となっていたときに、柳井さんはコンサル嫌いなんですが、気に入って頂いた。３か月で提案書を書いた。柳井さんと正反対のことをかいた。役員はしどろもどろ。そこから安売りから脱却する。そこから呼ばれて、大久保さんが書いたことをこれからやる、副社長と思ってやるように。2年ちょっとやった。口コミでひろがった。無印ブームが終わった、既存98%ぐらい、松井さんから呼ばれた。木内さんからこの通りだ。3年ぐらいやった。これからはSPA化を目指した。10%営業利益がいく。NBではなく、自分たちでやるべきだ。ファンドが絡んで、提案をドラッグイレブンにした。しかし、社長になる人がいないので、もたないとなった。じゃあ、社長やりますと、乗せられて、九州に2年半単身赴任した。ドラッグストアは安売りではなく、美容と健康の専門店になるべきだ。従業員教育し、接客教育した。化粧品5000円のPBを作った、しかし笑われた。それはメーカーが女優さんをつかっているから売れているのだ。九州は所得水準が低くて、ディスカウントをしないと売れないんだよと、周りから教えてもらった。水と油と活性酸素を使って作っています。活性酸素がないのはないの。あります。エステでつかっています。資生堂でも2万円ぐらいです。それをメーカーさんにお願いして作ってもらった。ポイント合戦で、2０％ぐらいで化粧品は接客しててももうからない。店舗が200あったので、それを接客する人を育てた。スーパーバイザーつくって、教育した。リクライニングいれ、２週間後に来てくれといった。顧客台帳を作り、ウッドランクといってお肌をわかる機会を入れた。4SKU5000円です、60%粗利。資生堂20ブランド合わせたのを超えたぐらいで売った。けっこういけるじゃん。そろそろと単身赴任をもどった。ファンドは40-50億もうかった。成城石井は業績が悪くなっていた。レインズの西山さんが買いますとなった。牛角は安売りで、ディスカウント合戦をしていた。経費の理由がわからないのは、だめとなった。悪い理由と、資料作りにあけくれた。わたしが社長になり、海外の出張に行け、日本中も歩けとなった。そこからすぐリーマンショックがすぐきた。デパ地下がおちていて、どうかとおもった。デパ地下の商品は高くて買えない。これの原価構造を変える。生産地まで行け。美味しいのが食べたいのは、本質だ。それなら３割安くして、粗利60%の商品を作れる。原材料調達も、商社使うな。ボルドーのブドウ生産者に行き、2-3000円ぐらいで売っている。粗利40-50%のやつを売る。それはドラッグストアの成功モデルだ。食品は低粗利でやるのがふつうである。そうかじゃあ探してくる。オリーブは瓶につめて、粗利50-60%の商品を作った。日本のSMは海外の現地まで行っていない。日本でもこだわってつくっているひとはいる。手書き伝票で、段ボールでおくってきたら、お店で受け取れません。日立物流にお願いして、センターを作った。非効率な仕組みを組み替えた。月1回どかんと送って頂き、地方の美味しいものを仕入れられるようにした。3.5年やった。
わたしは経費削減しない。そのあと頭打ちになって、じり貧になる。経費を使います。お客さまってどんなニーズなの。何回も調査している。値段が安くて、品質が少し悪くてもいいイイと言っている人は少ない。ちゃんとニーズをつかむべき。商品開発力が必要、接客ができる人が必要だし、情報開発力が必要になるので、経費が必要。経費削減で、ついつい値段を下げてしまう。ディスカウントをしないで、売上を上げる方法はある。とにかくなにがあっても現場に行く。価格以外のニーズはあるんだ。お客さんのニーズに対応するんだ。それに対応できていないんだ。何回も、伊藤さんに言われた。価値は何なんだ、を徹底する。小売業は、商品開発して、売り切る。これから商品開発しないと。特に家電量販店は厳しいですね。こだわった商品は高い、CMもしていないので誰も知らない。それを店頭でどう伝えて、接客して売っていくのか、を地道にやっていく。商品開発力を強化するために、成城石井ではバイヤーを2倍にした。リーマンショックで不要不急の経費を控えています、の理由で教育費を削っているところが多かった。しかしうちは教育費は削らなかった。そこから従業員の力がついてウリがついてきた。気づいたらけっこう使ってきた。PDCAを回しながら、やっていくために、情報システムは一新している。
安易なディスカウントは危険
しょうゆ158円は安すぎ。198円で売り切る。固定客が7-8割です。なので、安い。いまひつようないけど、かってしまう。固定客が買っているのは、需要の先食いをしている。使う量は増えませんよね、しょっぱくなるだけ。従って、売れる金額が減る。ディスカウントでバーゲンハンターで売り上げが上がっているだけ。それは本当に売り上げが上がったとは言えない。高いもの買ったからと言って、使う量は減らないですよね、むしろおいしいと言ってよく使うかもしれない。原材料こだわっています、手間暇かけています、なので100円高いんですけど、どうですかとなっている。もう人口が減っていく、安売りしてももうからない。美味しいものが好きなんだから、それに供給していく食品SM小売業になっていくべきである。398円の総菜が売れている。298円の弁当がある、それって2食、食べます？売り上げが落ちた。鮭の厚みを厚くして498円で売った。数量が1.5倍になった。
現場の実行度を上げる
現場が変わらない限り何も変わらない。本部からの週次指示はだいたい40%の実施率。忙しいので現場はやってられない。たくさんいうとやらない。チェックリストは意味がない、売場は実行できていない。できていないのはわかっている、そのうえで、モチベーションが下がるだけだ。１０個あっても１０個言わない。３個にしろ。現場が大変だったら、１個にしろ。明日来るからやってね、と言え。いまからいくけど、やった。いやこれからです。おお、すごいな、やったなとほめろ。これすごいな、と成功事例はだすな。そんなのどこのお店はできない。誰でもできる事例の成功事例を伝えろ。そもそも実行できない支持は意味がない。実行できるレベルを愚直に実施して頂く。
固定客を増やす
カード100万枚ドラッグイレブンでやった。130万枚まで増やしたが、一向に売り上げが上がらなかった。お客さんの財布のなかにカードが増えただけ。ファンが切り替わるのは、感じが悪い接客。感じが良い、悪いは大きく影響する。基本を徹底する。まずは挨拶。前は、苦情が多かった。いらっしゃいませすら言わない。赤字の会社でしたが、まずは挨拶、挨拶と言い続けた。そこから苦情が半分になった。そこからお褒めの言葉が増えていった。お客さんに喜んでもらうことが小売業が仕事なんですよ、とアルバイトまでいう。
あいさつとお客様志向、現場志向
ここに住んでてよかったとお客様に言ってもらえるお店にみんなでするんだと相談してやっていく。おきゃくさんにつたわって、だんだん従業員に浸透して、自分たちで考えて、行動していく。
変化への対応と基本の徹底
お客さんニーズに対応していないから売り上げが落ちている。なので、お客様志向で、現場が動けるようにしていくことが基本。最初は全く分からない。やってみなくちゃわからない。しかし小売業はすぐ結果がわかる。明日分かる。こうやったら売れるんじゃないかな、どんどん実行していく。よかったらそれをどんどんやる。売れなかったら、どんどん変えてやっていく。月曜に、やる、カエルを決める、火曜日週次指示を作る、水木でスーパーバイザーで支援する、土日勝負する、そしてまた月曜日決断する。どの小売業でも基本は一緒。
人をどう育てるか
教育が重要。４倍にした。研修はきっかけにしかすぎない。しかし経験して実行しないと身につかない。実際にやる事が重要。失敗することが重要。仮説を立てて検証しただけ。どんどん失敗することが重要。
価値の創造
商品開発力と販売力の強化。そして人を育てていく。
商品力の強化
オリジナル商品を作る
販売力の強化
開発商品を中心にドカンと売る。計画購買と非計画購買の比率で非が70%ぐらいある。ので、わかりやすくフェースを増やす。わたしも好きなんですと、接客する。
粗利額
成城石井は5%あげた ドラッグイレブン6%あげた。粗利率を上げていく。売価を変えずに、粗利を上げていくのが大事。
未来に向けて
リーダーシップない、協調性がない。やりたいことはあるんだけど、おしのけてまではできない。小売業がお客様に一番違いので、データを使っていく
質問
Q経費使って、人を育てて、数字がついてくるまでどれだけ待つのか。促進するために、大久保さんが現地行って、言い続けるということか。ファンドなどと、どう握るのか。
A先頭きって、失敗していく。環境を作っていく。日本のファンドは説明していけばなんとかなる。
Q経営方針はどうやって決めていくのか。
Aひとりで企業に赴任する。だれも経営陣をやめさせない、お店も基本閉めない。価格以外にニーズあるよね、をついきゅうする。九州は所得が低いの安売り合戦に勝つディスカウントがあるんですけど、全国チェーンにやられる。ので、価格以外を追求していく。
Q来店頻度を上げる方法は？
A来店頻度は難しい。忙しいので、むしろまとめ買いなのでは。なので客単価を上げるべき。作業は減らす方法を考えて、人時を少なくする。298円だと人時生産性がさがる。498円だと上がる。粗利は重要なKPIお褒めが増えているのか、苦情が減っているのかを気にしていく。食品スーパーでV字回復していく。
Q宅配の今後の競争軸は
Aサンシモデル。配送効率とピッキング効率。再配率を下げる。小商圏高密度にする。220-230円。デポでピッキング効率を下げる。宅配は近くても忙しくて来れないので、お客さんはそんなにかぶらない。
Qモノ売りゲームチェンジあるのでは
A打倒アマゾン。日本の食文化は美しい。地方スーパーは疲弊しているので、支援している。
以上でした。
やはり目指す方向性は間違っていなかったと確信できました、ありがとうございます。
ぜひいつかお仕事でご一緒したいですね。
それでは、また