新型コロナウイルスの世界的なパンデミックは、多くの組織にとって大きな変革をもたらしました。この記事では、安田先生のインタビューから得られた洞察を通じて、組織がコロナ時代に成功するためにはどのように変革すべきかについて考察します。
両利きの経営―コロナ禍から学ぶ組織の適応戦略
環境変化と組織の適応
安田先生は、コロナ禍において組織の環境が大きく変わったことを強調しています。それに伴い、組織も変化に適応し、新しい戦略を採用する必要があります。ただし、すべての組織に同じ戦略が適用されるわけではなく、組織ごとに異なるアプローチが求められます。
組織の分権化と中核事業の強化
コロナ時代には、一部の企業が既存の事業を深掘りし、新しい事業を派生させて成功しています。これには、組織内での分権化が効果的であることが示唆されています。一方で、中核事業の強化も重要です。組織は、リソースの効果的な配分と、トップマネジメント層の意思決定力を持つ必要があります。
組織文化と新規事業の挑戦
既存事業から新しい事業を生み出すことは難しい課題です。安田先生は、組織文化が新規事業の挑戦を阻害しないようにすることが重要だと指摘しています。新しいアイデアやリソースを組織内で活用する際に、中核事業との調和を図る必要があります。
結論
コロナ時代において、組織の変革と適応が不可欠です。組織は、環境変化を認識し、トップマネジメント層の強力な意思決定力にてサポートしながら、組織文化を新しいアイデアとの調和に向けて調整する必要があります。このような変革を実現することが、アフターコロナ時代を生き抜くための鍵となります。
今回は、安田先生との対談シリーズで好評でした第一部をお伝えします。
組織の在り方を考えるヒントとなると幸いです。
インタビュー（一部補足）
最近の日本企業の課題は何でしょうか？
様々な形があると思いますが、やはりコロナの影響が大きいようです。環境の変化が進行中で、その中で戦略を個別に適用して変化していくことは非常に難しいですが、だからこそ非常に重要な部分でもあると思います。これからの環境変化に備えることが、組織にとって大きな課題であると考えます。
例えば、コロナ禍において、多くのレストランが一時的に客足が遠のき、新たな収益源を模索しました。中には、オンラインでの食事体験やデリバリーサービスの提供など、新しいアプローチを取ったレストランもありました。しかし、その一方で、一部の会社は状況に対応できず、困難な局面に立たされました。こうした状況を敏感に察知し、迅速に行動することが、組織にとって重要であることを示しています。
この事例は、環境の急激な変化に対する適切な対応が必要な場合に、アジャイルな経営戦略が重要であることを示唆しています。アジャイル経営は、変化に対応するために迅速で柔軟な意思決定と行動を強調します。コロナ禍のような予測不可能な状況では、組織が迅速にリソースを再配置し、新たなビジネスモデルを採用する柔軟性が求められます。
事業の転換について話を進めると、経営意思決定のレベルでの大きな決断が必要です。トップマネジメント層の意思決定力は非常に重要です。また、環境の変化を察知する力も非常に重要で、小さな兆候が大きな変化の始まりであることを認識する必要があります。この力は近年、経営において重要視されているテーマの一つです。
企業戦略の大きな変更や新規事業への転換について、具体的な事例を挙げると、日本の大手写真会社である富士フイルム（Fujifilm）の事例があります。富士フイルムは、カメラ事業の売り上げが低迷した際、医療機器分野への進出を積極的に行い、新たな収益源を見つけ出しました。このように、経営陣が大胆な決断を下し、新しい分野への挑戦を成功させた例があります。
この事例は、「ブルーオーシャン戦略」と呼ばれる経営戦略を示しています。ブルーオーシャン戦略は、競争の激しい既存市場（レッドオーシャン）ではなく、新しい市場や需要を開拓する（ブルーオーシャン）ことを目指します。富士フイルムはカメラ事業から医療機器事業へと転換し、新しい市場を切り拓きました。この戦略は、競争を避けて新たな収益源を見つけるための一例です。
両利きの経営とは、既存のビジネスを発展させながら、新しい分野にも進出する戦略のことです。しかし、今の環境では、既存事業の未来が不透明で、短期的な変化に対処することが難しいこともあります。したがって、どの会社も新しいことに取り組む必要がありますが、その際には組織の設計やリソースの有効活用も考慮する必要があります。
例えば、日本の通信会社NTTドコモ（docomo）は、新たなビジネスモデルへの転換を図りましたが、既存事業との調整が難しく、成功しきれなかったケースも存在します。一方で、既存事業と新しい事業を分離し、新しい子会社を設立して新規事業に集中するアプローチが成功した例もあります。このようなケースは、既存事業と新規事業の管理方法において、どのような選択肢があるかを示唆しています。
この事例は、組織のリソース配分とコアコンピタンスの概念に関連しています。新しい事業への転換では、既存事業とのリソースの調整が重要です。一方で、コアコンピタンスを保持し、新しい事業で競争力を維持することも必要です。組織は、どのリソースを新しい事業に割り当て、どのリソースを既存事業に維持するかを検討する必要があります。
既存事業の深堀りは、既存事業を強化し、効率を追求することです。一方、新規事業は分散的なアプローチが求められ、創造性を追求することになります。同じ組織内でこれらを両立させるためには、組織の設計について検討する必要があります。違う競技を同じ組織内で行うことは難しい場合もあり、経営者がその認識を持つことが重要です。
同じ組織内で異なる事業を展開する場合、組織の設計と経営意思決定の進め方が大きな課題となります。経営者の認識が重要であり、組織のリソースの配分や調整が難しい場合もあります。組織のリソースと経営者の判断力を適切に組み合わせることが成功の鍵となるでしょう。
富士フイルムのように、既存事業から派生させた新規事業を成功させた企業もあります。例えば、富士フイルムはカメラ事業から医療機器分野に進出し、両方の事業を同時に展開しました。しかし、両事業の運営は異なる要求を持ち、組織内での調整が必要でした。このような事例から、組織が新旧事業を両立させるための課題と成功要因が浮かび上がります。
新しい事業を既存事業から派生させる場合、組織内でのリソースの配分が課題となります。組織は既存事業にとって重要なリソースを持っており、これを新しい事業に振り分けることは慎重に検討する必要があります。また、組織の慣性が新しい事業の成長に影響を与えることもあるため、組織内での管理と適切なリソースの配置が必要です。
新しい事業を既存事業と共に展開する場合、リソースの配分が難しくなることがあります。この課題は経営者が直面するものであり、既存事業と新しい事業の評価を分ける必要があります。リソースの使い方や評価方法が異なるため、組織内での管理や経営者の役割分担が重要です。
既存事業と新規事業の両方を運営する組織の管理には、課題がいくつかあります。リソースの配分や組織の構造について検討する必要があり、組織内での協力や競合が発生することもあります。このような課題を克服し、両方の事業を成功させるためには、経営者の認識や組織の柔軟性が必要です。
組織が既存事業と新規事業を両立させるためには、組織のリソースの使い方や経営者の役割分担に注意が必要です。既存事業と新規事業は異なるニーズや戦略を持つことがあり、これを調和させるためには組織内での調整が不可欠です。組織内の感性が新規事業の成果に影響を与えることもあるため、適切な管理が求められます。
いかがでしたか。現在置かれているビジネス環境から、組織の在り方を踏まえながら、今後のあるべき姿をインタビューいたしました。
ぜひ、これから我が社の組織がどうあるべきなのかを考えるヒントとしていただけると幸いです。
では、また。
